Comment préparer et mettre à jour des prévisions de trésorerie sur 13 semaines
Prévoyez l’argent à recevoir et à payer chaque semaine, repérez les manques et mettez les 13 semaines à jour. Suivez l’exemple d’un atelier fictif.
Des prévisions de trésorerie sur 13 semaines répondent à une question simple : aurez-vous assez d’argent pour payer les factures à temps? Elles montrent les entrées et sorties d’argent prévues chaque semaine, pas les revenus gagnés et les dépenses engagées selon la comptabilité d’exercice. Même un contrat rentable peut vous laisser à court d’argent avant que le client paie. Ces prévisions aident à voir le manque assez tôt. Le bénéfice seul ne dit pas combien vous pouvez dépenser.
1. Définir les liquidités réellement utilisables
Choisissez une date de départ, des semaines définies de façon constante et une devise. Rapprochez le solde initial avec des renseignements bancaires fiables et identifiez les fonds affectés, indisponibles pour l’exploitation. Vérifiez les opérations en circulation pour les prendre en compte une seule fois, sans oubli ni double comptage.
Cet atelier canadien fictif commence le 2 novembre 2026 avec 28 000 $ en banque, dont 4 000 $ indisponibles pour l’exploitation. Les liquidités initiales disponibles et non affectées sont donc de 24 000 $. Tous les chiffres sont en dollars canadiens. Aucun découvert ni prêt éventuel n’est inclus.
2. Placer les mouvements dans les bonnes semaines
Construisez les encaissements à partir des factures précises, des engagements de paiement et des dates de règlement attendues. Distinguez l’échéance de la date où les fonds seront utilisables. Remettez en question les hypothèses optimistes pour les factures contestées et les payeurs irréguliers. Un objectif annuel de ventes réparti également sur treize semaines n’est pas un plan d’encaissement.
Pour chaque entrée importante, notez la facture ou le contrat, la date de paiement attendue, la raison de cette date et la personne responsable du suivi. Listez à part les éléments exclus, comme une subvention non confirmée ou une vente en négociation. Vous pourrez en parler sans les traiter comme de l’argent disponible. Si vous regroupez de petits paiements, expliquez le groupe et vérifiez qu’aucun n’apparaît aussi seul. Une facture et son dépôt attendu représentent une seule entrée, pas deux.
Listez les paiements de paie, fournisseurs, loyer, dettes, taxes et achats prévus. Incluez les taxes dans les paiements reçus des clients, s’il y a lieu, puis montrez leur remise une seule fois dans la semaine prévue. Les taxes perçues ne sont pas un revenu. Ne comptez pas leur remise de nouveau dans une autre sortie. Précisez les montants de taxes supposés; ces prévisions ne calculent pas les taxes.
3. Lire le cas hebdomadaire original
Chaque ligne couvre une semaine du lundi au dimanche. Les décaissements comprennent toutes les sorties prévues, dont une remise de taxes de 6 500 $ dans les 26 000 $ de la deuxième semaine. Ce scénario de référence ne comporte ni encaissement ni remboursement de financement. Ces engagements sont des hypothèses illustratives, non un budget recommandé.
| Début de semaine | Encaissements | Décaissements | Solde final |
|---|---|---|---|
| 2 nov. 2026 | 18 000 $ | 22 000 $ | 20 000 $ |
| 9 nov. | 14 000 $ | 26 000 $ | 8 000 $ |
| 16 nov. | 21 000 $ | 18 500 $ | 10 500 $ |
| 23 nov. | 12 000 $ | 23 000 $ | −500 $ |
| 30 nov. | 26 000 $ | 19 000 $ | 6 500 $ |
| 7 déc. | 18 000 $ | 21 000 $ | 3 500 $ |
| 14 déc. | 23 000 $ | 18 500 $ | 8 000 $ |
| 21 déc. | 10 000 $ | 16 000 $ | 2 000 $ |
| 28 déc. | 8 000 $ | 14 500 $ | −4 500 $ |
| 4 janv. 2027 | 25 000 $ | 17 000 $ | 3 500 $ |
| 11 janv. | 22 000 $ | 20 000 $ | 5 500 $ |
| 18 janv. | 20 000 $ | 18 500 $ | 7 000 $ |
| 25 janv. | 24 000 $ | 20 500 $ | 10 500 $ |
Calculez chaque solde final en ajoutant les encaissements au solde initial, puis en soustrayant les décaissements. Reportez-le à la semaine suivante. Sur la période, 241 000 $ d’encaissements moins 254 500 $ de décaissements réduisent les liquidités de 13 500 $. Un solde final de 10 500 $ n’efface pas les manques précédents. Les soldes négatifs signalent un plan inexécutable tel quel sans solution identifiée.
4. Examiner le creux, pas seulement le résultat final
Le solde devient négatif dans la semaine du 23 novembre et atteint −4 500 $ dans celle du 28 décembre. Le coussin de planification de 5 000 $ choisi par le propriétaire fait ressortir d’autres semaines sous pression. Ce n’est pas un minimum universel.
Étudiez le recouvrement, le calendrier des achats et les dépenses facultatives avant le manque de fonds. Confirmez tout paiement client anticipé ou changement de modalités fournisseurs. Ne déplacez pas la paie, les taxes ou d’autres paiements engagés uniquement pour rendre une cellule positive. Attribuez les actions et les dates de confirmation. Examinez les dates quotidiennes des semaines serrées : l’encaissement du vendredi ne finance pas le paiement du lundi.
5. Distinguer incertitudes et financement approuvé
Conservez un scénario de référence et un scénario défavorable clairement nommé. Supposons qu’un encaissement client de 9 000 $ attendu dans la semaine du 16 novembre soit reporté à celle du 30 novembre. Le solde final du 16 novembre devient 1 500 $ et celui du 23 novembre, −9 500 $. Lorsque le paiement arrive, le solde du 30 novembre revient aux 6 500 $ du scénario de référence, si rien d’autre ne change.
Un prêt est une option à vérifier, pas une entrée d’argent assurée. Montrez séparément les nouveaux emprunts, l’argent ajouté par le propriétaire et les remboursements. Notez les approbations, les dates de disponibilité, les frais et les conditions. Laissez le crédit non approuvé hors de la version fondée sur les sommes confirmées. Montrez encore le manque lié aux activités courantes même si un prêt approuvé le couvre. Emprunter n’est pas gagner de l’argent grâce au travail de l’entreprise.
6. Remplacer la semaine terminée par les résultats réels
À la fin de la première semaine, les encaissements réels sont de 16 500 $ et les décaissements réels, de 22 800 $. Le solde réel est de 24 000 $ + 16 500 $ − 22 800 $ = 17 700 $, soit 2 300 $ sous les prévisions. Les encaissements expliquent un manque de 1 500 $ et les décaissements, un dépassement de 800 $.
Vérifiez si les écarts proviennent du calendrier, de contestations, d’erreurs d’estimation ou de nouvelles dépenses. Ne reportez pas automatiquement l’écart d’encaissement à la semaine suivante. Confirmez ce qui reste recouvrable et à quelle date.
Utilisez 17 700 $ comme nouveau solde initial, actualisez les hypothèses restantes et ajoutez la semaine du 1er au 7 février 2027 pour conserver treize semaines. Si les encaissements et décaissements de la deuxième semaine restent inchangés, son solde final révisé est de 5 700 $. Conservez la version précédente pour comparer, plutôt que d’écraser la trace de vos attentes initiales.
Servez-vous des écarts pour améliorer les estimations précises. Si un client paie toujours une semaine plus tard, changez sa date prévue plutôt que d’ajouter une marge inexpliquée à toutes les entrées. Séparez les nouvelles ventes incertaines des paiements de factures existantes. Comparer les prévisions aux résultats doit améliorer les estimations et les suivis. Ne réécrivez pas une ancienne estimation après le paiement pour la faire paraître exacte.
7. Instaurer une routine de décision hebdomadaire
Révisez les prévisions chaque semaine avec la personne autorisée à agir. Présentez le solde minimal projeté, les encaissements incertains, les engagements à venir et les décisions en suspens. Datez les changements d’hypothèses et distinguez faits et estimations. Expliquer la prochaine tension de trésorerie vaut mieux qu’une feuille impeccable jamais actualisée.
Bookwits peut coordonner les tâches, les demandes aux clients et les fichiers liés. Préparez et révisez les prévisions dans votre outil comptable ou de planification. Bookwits n’a pas d’outil intégré de prévisions de trésorerie.
Questions fréquentes
Des prévisions sur 13 semaines sont-elles des prévisions de bénéfice?
Non. Elles suivent les encaissements et décaissements dans les semaines prévues. Le bénéfice en comptabilité d’exercice suit les règles de constatation et peut comprendre des sommes non encore reçues ou payées. Les deux perspectives répondent à des besoins différents.
Peut-on inclure un prêt ou un remboursement fiscal espéré?
Identifiez-le comme incertain et présentez ses hypothèses séparément. Ne décrivez pas un financement non approuvé ou un remboursement non confirmé comme des fonds assurés. Actualisez les prévisions lorsque les preuves appuient le montant, les conditions et le calendrier.
Un solde hebdomadaire positif prouve-t-il que tous les paiements sont couverts?
Non. Les liquidités peuvent manquer plus tôt dans la semaine, certains fonds peuvent être affectés et des encaissements peuvent arriver en retard. Examinez les dates quotidiennes dans les périodes serrées et prévoyez un coussin adapté à l’entreprise plutôt que de vous fier uniquement au solde final.